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    發展戰略


    • 實業為中試控股發展的根本

      武漢創業墾荒的第一桶金
      產品的覆蓋使成為電力行業知名品牌

      稅收為財政作出巨大貢獻

      就業為社會百姓造福
    • 人才是中試控股發展的原動力

      率先打破論資排輩  不拘一格降人才

      率先實行激勵機制  激發人才的創造及潛能

      激發潛力  為留住人才實施保障

      搭建舞臺  讓人才施展八仙過海的技能
      監督機制  保障人才健康成長

    • 創新是中試控股生存和發展的源泉

      特高壓技術是在逆境中創新才得以成功的實例

      進入能源是把握時機跨行業發展的范例

      管理創新是中試控股后來居上超越發展的秘訣

    • 永續發展是中試控股追求的目標

      成為有存在價值的企業

      成為穩健發展的企業

      成為員工快樂工作的企業

      成為值得貢獻終生的企業

       

    • 發展戰略

     

                      

    名牌戰略階段

    上個世紀八十年代,正值改革開放初期,很多企業引進國外先進的高壓檢測技術和高壓試驗設備,包括中試控股。那時,高壓試驗設備供不應求,很多企業只注重產量而不注重質量。中試控股沒有盲目上產量,而是嚴抓質量,實施全面質量管理,提出了"要么不干,要干就干第一"。當電力試驗設備市場供大于求時,海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。

    這一階段,中試控股只專心致志做高壓耐壓試驗設備,在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

     

     

              

    多元化戰略階段

    上個世紀九十年代,國家政策鼓勵企業兼并重組,一些企業兼并重組后無法持續下去,或認為應做專業化而不應進行多元化。中試控股的創新是以"中試文化激活休克魚"思路先后兼并了湖北三家中試所下屬企業,使企業在多元化經營與規模擴張方面,進入了一個更廣闊的發展空間。當時,高壓試驗設備市場競爭激烈,質量已經成為用戶的基本需求。中試控股在國內率先推出星級服務體系,當電力設備企業紛紛打價格戰時,中試控股憑借差異化的服務贏得競爭優勢。

    這一階段,中試控股開始實行OECOverall Every Control and Clear)管理法,即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理,目的是"日事日畢,日清日高"。這一管理法也成為中試控股創新的基石。

     

     

                      

    國際化戰略階段

    上個世紀九十年代末,中國加入WTO,很多企業響應中央號召走出去,但出去之后非常困難,又退回來繼續做訂牌。中試認為走出去不只為創匯,更重要的是創中國自己的品牌。因此中試控股提出"走出去、走進去、走上去""三步走"戰略,以"先難后易"的思路,首先進入發達國家創名牌,再以高屋建瓴之勢進入發展中國家,逐漸在海外發展模式。

    這一階段,中試控股推行"市場鏈"管理,以計算機信息系統為基礎,以訂單信息流為中心,帶動物流和資金流的運行,實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通,激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

     

     

                       

    全球化品牌戰略階段

    互聯網時代帶來營銷的碎片化,傳統企業的"生產-庫存-銷售"模式不能滿足用戶個性化的需求,企業必須從"以企業為中心賣產品"轉變為"以用戶為中心賣服務",即用戶驅動的"即需即供"模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化,國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。"國際化"是以企業自身的資源去創造國際品牌,而"全球化"是將全球的資源為我所用,創造本土化主流品牌,是質的不同。因此,中試控股整合全球的研發、制造、營銷資源,創全球化品牌。

    這一階段,中試控股探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是"合一雙贏"模式。

     

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